Les 3 piliers de l’engagement des employé.e.s

Comment obtenir le meilleur de ton équipe ? Qu’est-ce qui fait qu’une équipe se dépasse alors qu’une autre se contente du minimum ?

Cette question, essentielle pour tout gestionnaire, dépasse la simple idée de motivation. Ce n’est pas une question d’énergie ou de bonne volonté, mais de conditions humaines.

Selon Patrick Lencioni, auteur reconnu en leadership et spécialiste de la santé organisationnelle, l’engagement des employé.e.s repose sur trois besoins fondamentaux. Trois besoins simples, mais trop souvent négligés : être connu.e, être utile et pouvoir se mesurer. Lorsqu’ils sont nourris, les gens ne se contentent plus de venir travailler, ils s’investissent pleinement.

Être connu.e : sortir de l’anonymat

Le premier pilier, être connu.e, répond à un besoin profondément humain : celui de se sentir vu.e, reconnu.e et compris.e. Ce n’est pas seulement être reconnu.e pour ses résultats ou ses compétences, mais pour sa personne.

L’anonymat est une forme subtile de désengagement. Lorsqu’une personne a l’impression d’être interchangeable, qu’aucun regard ne se pose vraiment sur elle, elle se replie. Au contraire, lorsqu’elle se sent connue, elle s’ouvre, elle s’implique, elle ose.

Pour un leader, cela signifie entretenir un intérêt sincère envers les membres de son équipe.

Cela se manifeste dans les petits gestes : poser des questions simples et humaines, écouter attentivement, montrer de la curiosité sans intrusion et surtout, démontrer une empathie réelle, celle qui s’intéresse à la personne avant la performance.

Ce pilier demande de la constance. La reconnaissance ne se délègue pas et ne se limite pas à un “merci” occasionnel. Elle se démontre, encore et encore, dans la qualité de la présence et de l’attention.

Être utile : reconnecter au sens

Le deuxième pilier, être utile, répond à un besoin universel : sentir que son travail a un impact. Lencioni le formule simplement : I need to be needed.

Un.e employé.e engagé.e comprend à qui et à quoi sert son travail. Il ou elle voit la valeur ajoutée de ses gestes et l’effet positif sur d’autres personnes. Quand cette utilité n’est plus visible, le sens du travail s’effrite, et avec lui, l’énergie et l’initiative.

Nourrir ce pilier, c’est aider chaque membre de l’équipe à relier son rôle à une finalité concrète. Cela passe par des questions qui ramènent au « pourquoi » :

• Qui j’aide concrètement ?

• Comment mon travail fait-il une différence dans la journée de quelqu’un ?

• Quel est l’impact de ce que je fais sur mes collègues, mes clients, mon organisation ?

Cette démarche redonne du sens à des tâches parfois routinières. Elle rappelle que chaque contribution compte et que l’utilité ne dépend pas de la taille du rôle, mais de la clarté de son impact.

Les leaders peuvent aussi renforcer ce sentiment en faisant le lien entre les tâches et les objectifs collectifs, en reconnaissant la valeur des efforts, et en célébrant les réussites visibles, même modestes. Quand une équipe comprend son utilité, elle retrouve le goût du dépassement.

Pouvoir se mesurer : retrouver la maîitrise

Le troisième pilier, pouvoir se mesurer, renvoie au besoin de sentir qu’on avance. Quand une personne ne sait pas si elle progresse ou régresse, la motivation s’éteint. À l’inverse, quand elle peut constater ses progrès par elle-même, elle retrouve le contrôle et la fierté.

Patrick Lencioni souligne que la motivation s’érode quand le succès dépend uniquement du regard ou de l’humeur d’un supérieur. Ce qui nourrit l’engagement, c’est la capacité à s’autoévaluer avec des repères clairs et choisis en équipe.

Les leaders ont un rôle central dans cette dynamique. Il ne s’agit pas d’imposer des indicateurs, mais de co-construire des repères simples, visibles et pertinents. Les mesures doivent être compréhensibles, concrètes et reliées à la contribution de chacun.e.

Ces indicateurs ne sont pas là pour contrôler, mais pour donner du sens. Ils permettent aux personnes de dire : « Je vois que j’avance, je vois que je progresse. » Ils deviennent alors des sources de motivation, d’autonomie et de fierté, plutôt que de stress.

Deux questions pour avancer

Ces trois piliers offrent une grille de lecture puissante, mais aussi un point de départ pour l’action. Deux questions simples permettent de passer de la réflexion à la pratique :

• Lequel de ces trois besoins est le moins nourri dans ton équipe ?

• Quelle petite action peux-tu poser cette semaine pour le renforcer ?

Ces questions invitent à une forme de leadership conscient, fondé sur la présence, la curiosité et la cohérence. Elles rappellent que le changement durable ne nait pas des grandes réformes, mais des petits gestes répétés avec intention.

Trois pièges à éviter (et leurs solutions)

Piège 1 : croire qu’on connait son équipe parce qu’on la côtoie tous les jours

Risque : passer à côté des signaux subtils d’un employé épuisé ou désillusionné.

Astuce : oser poser une vraie question humaine : « Comment vas-tu, vraiment ? »

Impact : des relations plus vraies, des conversations qui préviennent plutôt que réparent.

Piège 2 : penser que les gens savent naturellement à quoi leur travail contribue

Risque : qu’ils finissent par voir leurs tâches comme déconnectées de la mission.

Astuce : relier chaque objectif d’équipe à une personne réelle qui en bénéficie.

Impact : les employé.e.s voient leur utilité et retrouvent du sens.

Piège 3 : confondre mesure et contrôle

Risque : créer des tableaux de bord qui découragent au lieu de motiver.

Astuce : co-créer avec l’équipe des repères qu’elle choisit elle-même.

Impact : la mesure devient une source d’autonomie et de fierté, pas de stress.

En bref

L’engagement ne s’obtient pas par des incitatifs ni par des slogans. Il naît dans la relation, le sens et la reconnaissance.

Quand les employé.e.s se sentent connus, utiles et en mesure de voir leurs progrès, ils ne viennent plus simplement travailler. Ils s’investissent, ils contribuent, ils grandissent et c’est toute l’organisation qui en récolte les fruits.