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Comment obtenir le meilleur de ton équipe ? Qu’est-ce qui fait qu’une équipe se dépasse alors qu’une autre se contente du minimum ? Cette question, essentielle pour tout gestionnaire, dépasse la simple idée de motivation. Ce n’est pas une question d’énergie ou de bonne volonté, mais de conditions humaines. Selon Patrick Lencioni, auteur reconnu en leadership et spécialiste de la santé organisationnelle, l’engagement des employé.e.s repose sur trois besoins fondamentaux. Trois besoins simples, mais trop souvent négligés : être connu.e, être utile et pouvoir se mesurer. Lorsqu’ils sont nourris, les gens ne se contentent plus de venir travailler, ils s’investissent pleinement. Être connu.e : sortir de l’anonymat Le premier pilier, être connu.e, répond à un besoin profondément humain : celui de se sentir vu.e, reconnu.e et compris.e. Ce n’est pas seulement être reconnu.e pour ses résultats ou ses compétences, mais pour sa personne. L’anonymat est une forme subtile de désengagement. Lorsqu’une personne a l’impression d’être interchangeable, qu’aucun regard ne se pose vraiment sur elle, elle se replie. Au contraire, lorsqu’elle se sent connue, elle s’ouvre, elle s’implique, elle ose. Pour un leader, cela signifie entretenir un intérêt sincère envers les membres de son équipe. Cela se manifeste dans les petits gestes : poser des questions simples et humaines, écouter attentivement, montrer de la curiosité sans intrusion et surtout, démontrer une empathie réelle, celle qui s’intéresse à la personne avant la performance. Ce pilier demande de la constance. La reconnaissance ne se délègue pas et ne se limite pas à un “merci” occasionnel. Elle se démontre, encore et encore, dans la qualité de la présence et de l’attention. Être utile : reconnecter au sens Le deuxième pilier, être utile, répond à un besoin universel : sentir que son travail a un impact. Lencioni le formule simplement : I need to be needed. Un.e employé.e engagé.e comprend à qui et à quoi sert son travail. Il ou elle voit la valeur ajoutée de ses gestes et l’effet positif sur d’autres personnes. Quand cette utilité n’est plus visible, le sens du travail s’effrite, et avec lui, l’énergie et l’initiative. Nourrir ce pilier, c’est aider chaque membre de l’équipe à relier son rôle à une finalité concrète. Cela passe par des questions qui ramènent au « pourquoi » : Qui j’aide concrètement ? Comment mon travail fait-il une différence dans la journée de quelqu’un ? Quel est l’impact de ce que je fais sur mes collègues, mes clients, mon organisation ? Cette démarche redonne du sens à des tâches parfois routinières. Elle rappelle que chaque contribution compte et que l’utilité ne dépend pas de la taille du rôle, mais de la clarté de son impact. Les leaders peuvent aussi renforcer ce sentiment en faisant le lien entre les tâches et les objectifs collectifs, en reconnaissant la valeur des efforts, et en célébrant les réussites visibles, même modestes. Quand une équipe comprend son utilité, elle retrouve le goût du dépassement. Pouvoir se mesurer : retrouver la maîitrise Le troisième pilier, pouvoir se mesurer, renvoie au besoin de sentir qu’on avance. Quand une personne ne sait pas si elle progresse ou régresse, la motivation s’éteint. À l’inverse, quand elle peut constater ses progrès par elle-même, elle retrouve le contrôle et la fierté. Patrick Lencioni souligne que la motivation s’érode quand le succès dépend uniquement du regard ou de l’humeur d’un supérieur. Ce qui nourrit l’engagement, c’est la capacité à s’autoévaluer avec des repères clairs et choisis en équipe. Les leaders ont un rôle central dans cette dynamique. Il ne s’agit pas d’imposer des indicateurs, mais de co-construire des repères simples, visibles et pertinents. Les mesures doivent être compréhensibles, concrètes et reliées à la contribution de chacun.e. Ces indicateurs ne sont pas là pour contrôler, mais pour donner du sens. Ils permettent aux personnes de dire : « Je vois que j’avance, je vois que je progresse. » Ils deviennent alors des sources de motivation, d’autonomie et de fierté, plutôt que de stress. Deux questions pour avancer Ces trois piliers offrent une grille de lecture puissante, mais aussi un point de départ pour l’action. Deux questions simples permettent de passer de la réflexion à la pratique : Lequel de ces trois besoins est le moins nourri dans ton équipe ? Quelle petite action peux-tu poser cette semaine pour le renforcer ? Ces questions invitent à une forme de leadership conscient, fondé sur la présence, la curiosité et la cohérence. Elles rappellent que le changement durable ne nait pas des grandes réformes, mais des petits gestes répétés avec intention. Trois pièges à éviter (et leurs solutions) Piège 1 : croire qu’on connait son équipe parce qu’on la côtoie tous les jours Risque : passer à côté des signaux subtils d’un employé épuisé ou désillusionné. Astuce : oser poser une vraie question humaine : « Comment vas-tu, vraiment ? » Impact : des relations plus vraies, des conversations qui préviennent plutôt que réparent. Piège 2 : penser que les gens savent naturellement à quoi leur travail contribue Risque : qu’ils finissent par voir leurs tâches comme déconnectées de la mission. Astuce : relier chaque objectif d’équipe à une personne réelle qui en bénéficie. Impact : les employé.e.s voient leur utilité et retrouvent du sens. Piège 3 : confondre mesure et contrôle Risque : créer des tableaux de bord qui découragent au lieu de motiver. Astuce : co-créer avec l’équipe des repères qu’elle choisit elle-même. Impact : la mesure devient une source d’autonomie et de fierté, pas de stress. En bref L’engagement ne s’obtient pas par des incitatifs ni par des slogans. Il naît dans la relation, le sens et la reconnaissance. Quand les employé.e.s se sentent connus, utiles et en mesure de voir leurs progrès, ils ne viennent plus simplement travailler. Ils s’investissent, ils contribuent, ils grandissent et c’est toute l’organisation qui en récolte les fruits.

Adopter un calendrier annuel de gouvernance : pour une gouvernance plus fluide, plus alignée et plus vivante. Il y a des outils qui semblent simples… mais qui changent tout. Le calendrier annuel de gouvernance en fait partie. Souvent perçu comme un simple tableau de planification, il devient pourtant un véritable levier de cohérence entre le conseil d’administration, la direction générale et l’ensemble de l’organisation. Dans cette formation Flash, on explore les raisons pour lesquelles adopter un calendrier annuel de gouvernance transforme la façon dont le conseil planifie et agit. Un outil vivant, pas un document figé Commençons par la base : qu’est-ce qu’un calendrier de gouvernance ? C’est un outil clair, partagé et vivant, qui aide les administrateur.rice.s et dirigeant.e.s à voir venir les grands moments du conseil : réunions, comités, retraites, évaluations, bilans financiers, suivis stratégiques, tout ce qui rythme la vie de la gouvernance. Autrement dit, c’est un peu la carte routière de ton année : elle t’aide à anticiper les virages, à planifier les arrêts, et à garder le cap, peu importe les imprévus. Et ce n’est pas seulement une question d’organisation… Parce qu’un bon calendrier, c’est aussi une promesse : arrêter de courir d’une urgence à l’autre. Quand tu vois ton année comme un parcours planifié tu planifies mieux, et tu collabores mieux. Raison 1 : Cartographier l’année pour mieux respirer Créer un calendrier de gouvernance, c’est dessiner le fil conducteur de ton année. Tu y intègres les moments clés du conseil : les réunions régulières, les retraites, les activités de suivi stratégique, les revues de politiques, l’évaluation de la direction générale, les dépôts de rapports, et l’autoévaluation du conseil. L’idée n’est pas de tout prévoir (on sait bien que la réalité d’un OSBL change vite), mais d’avoir une vue d’ensemble. Quand tu vois où tu vas, tu peux te préparer à l’avance, répartir la charge de travail, et surtout éviter les décisions prises dans la précipitation. C’est comme une boussole collective : tout le monde sait ce qui s’en vient, et chacun.e peut se mobiliser au bon moment. Raison 2 : Lier chaque activité à une responsabilité Un calendrier de gouvernance ne se limite pas à des dates. Chaque activité doit être liée à une responsabilité claire : qui en est responsable ? La présidence ? Un.e autre dirigeant.e ? Un comité ? Le conseil au complet ? Ce niveau de précision transforme la dynamique. Quand chacun.e sait quoi faire, quand et pourquoi, la gouvernance devient une chorégraphie collective plutôt qu’une série d’improvisations. C’est un peu comme passer du “on verra” au “voici comment on s’y prend”. Cette clarté réduit les zones grises et aide tout le monde à passer de spectateur.rice à acteur.rice de la gouvernance. Raison 3 : Relier le calendrier aux jalons stratégiques et financiers Un bon calendrier ne se limite pas aux réunions : il relie la stratégie, les finances et la gouvernance. Tu peux y intégrer les grandes étapes : l’adoption du budget, la revue trimestrielle de la performance financière, le suivi des objectifs stratégiques, l’évaluation annuelle de la direction générale, et le bilan global de la performance organisationnelle. Cette approche permet au conseil d’administration d’assurer une surveillance diligente, sans se perdre dans les détails opérationnels. C’est aussi une belle façon d’ancrer les discussions dans les priorités stratégiques et de renforcer le cadre d’imputabilité. Les deux pièges à éviter Comme tout bon outil, un calendrier de gouvernance peut devenir contre-productif… si on tombe dans certains pièges. Piège 1 : Considérer le calendrier comme un document statique Risque : Figer la planification et perdre l’agilité nécessaire pour ajuster la gouvernance aux priorités changeantes. Astuce : Traite ton calendrier comme un outil vivant. Prends le temps de le réviser périodiquement, par exemple à la fin de chaque trimestre ou après une retraite stratégique. Ce petit moment de recul t’aidera à t’assurer qu’il reste pertinent et aligné avec la réalité de ton organisation. Impact : Tu maintiens un cadre d’imputabilité dynamique, où le conseil peut s’ajuster sans perdre de cohérence. Résultat : une gouvernance plus fluide, plus réactive, plus connectée à ce qui se passe sur le terrain. Piège 2 : Oublier de relier les activités aux responsabilités et aux jalons stratégiques Risque : Multiplier les activités sans lien clair avec les responsabilités ni avec les priorités de l’organisation. (Un calendrier rempli de tâches sans objectifs précis finit par diluer les efforts et la motivation). Astuce : Associe chaque activité à une personne/un groupe responsable et à un objectif stratégique ou financier concret. Tu peux même utiliser un code visuel (couleurs, symboles) pour indiquer le lien avec les priorités du plan stratégique. Impact : Tu renforces la clarté des rôles et l’alignement entre la gouvernance, la stratégie et les résultats recherchés. (Chacun.e comprend non seulement ce qu’il faut faire, mais surtout pourquoi on le fait). En conclusion : un outil pour respirer, agir et avancer ensemble Adopter un calendrier annuel détaillé, ce n’est pas ajouter une couche de paperasse. C’est simplifier la gouvernance, fluidifier les échanges et favoriser une meilleure anticipation. En résumé : tu vois l’ensemble de ton année (cartographier), tu passes à l’action avec intention (responsabiliser), tu avances en cohérence avec la stratégie (aligner). Alors, prêt.e à bâtir ton calendrier de gouvernance ?

Aujourd’hui, on plonge ensemble dans un sujet essentiel pour toute organisation sans but lucratif (OSBL) : la différence entre le stratégique et l’opérationnel. Ces deux aspects sont complémentaires, mais doivent être bien distingués pour garantir l’efficacité et l’impact de ton organisation. Le stratégique et l’opérationnel : deux faces d’une même médaille Avant de parler des pièges à éviter, clarifions rapidement la différence entre le stratégique et l’opérationnel. Le stratégique, c’est la vision à long terme de ton OSBL. C’est la capacité de réfléchir au futur, d’anticiper les défis, de définir des orientations et de bâtir des plans qui guideront ton organisation sur plusieurs années. En parallèle, l’opérationnel, c’est la gestion quotidienne de ton OSBL. C’est la mise en œuvre concrète de ta mission au jour le jour, en gérant les projets, les ressources humaines, les finances, bref, tout ce qui permet à ton organisation de fonctionner de manière efficace. Tu vois la différence ? Super ! Maintenant, passons aux erreurs que tu dois absolument éviter. Piège n°1 : Confondre la surveillance et la gestion quotidienne Il est facile de tomber dans ce piège, surtout pour le conseil d’administration. Ce dernier a un rôle crucial de surveillance pour s’assurer que l’organisation atteint ses objectifs, mais il ne doivent pas interférer dans la gestion quotidienne, qui est la responsabilité de la direction générale et de son équipe. Le risque ici, c’est que le conseil d’administration bascule dans la microgestion. Quand cela arrive, les lignes entre le stratégique et l’opérationnel se brouillent, ce qui peut ralentir l’efficacité et créer de la confusion. Quelle est l’astuce pour éviter cela ? Le conseil d’administration doit maintenir sa surveillance à travers des rapports réguliers et des indicateurs clés (comme les KPIs), sans s’immiscer dans les détails de la gestion quotidienne. De cette façon, la direction générale garde son autonomie et peut se concentrer sur l’exécution. L’impact ? Une transparence optimisée et une gestion fluide où chacun·e sait où sont ses responsabilités, sans interférences inutiles. Piège n°2 : Ne pas impliquer la direction générale dans la stratégie Un autre piège courant, c’est de laisser la direction générale hors du processus stratégique. En tant que personne qui siège au conseil d’administration, tu pourrais penser que définir la vision à long terme est uniquement ton rôle. Mais détrompe-toi ! Ne pas impliquer la direction générale, c’est courir le risque que ton plan stratégique devienne déconnecté de la réalité du terrain. La solution ? Encourager un dialogue stratégique régulier entre le conseil d’administration et la haute gestion de l’entreprise. La direction générale et ses équipes sont aux premières loges pour savoir ce qui se passe au quotidien, et leurs retours sont essentiels pour ajuster les stratégies en fonction des réalités du terrain. L’impact d’un tel dialogue ? Une meilleure adaptation des décisions stratégiques aux besoins réels de l’organisation, ce qui se traduit par un succès durable à long terme. Piège n°3 : Ne pas utiliser d’indicateurs de performance clairs Tu ne peux pas gérer ce que tu ne peux pas mesurer, n’est-ce pas ? Ne pas utiliser des indicateurs de performance clairs, tant au niveau opérationnel que stratégique, c’est un piège qui pourrait t’empêcher de voir si ton OSBL avance réellement dans la bonne direction. Le risque ? Ton organisation pourrait perdre de vue ses priorités, et ce, sans même s’en rendre compte. Si tu n’as pas de points de référence pour évaluer tes progrès, il est difficile de savoir où tu en es par rapport à tes objectifs. Alors, comment éviter cela ? L’astuce ici est d’ adopter des indicateurs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, responsables et temporels). Ces indicateurs te permettent d’évaluer clairement tes performances, que ce soit au niveau de la réalisation des projets ou de l’impact stratégique global. L’impact ? Des progrès mesurables qui renforcent la crédibilité de ton OSBL et te permettent d’ajuster le tir en fonction des résultats obtenus. Piège n°4 : Se concentrer uniquement sur le court ou le long terme Dernier piège, mais pas des moindres : se concentrer uniquement sur le court terme (l’opérationnel) ou, au contraire, se focaliser exclusivement sur le long terme (le stratégique). L’équilibre entre ces deux aspects est crucial pour la perennité et le succès de ton organisation. Si tu te concentres trop sur l’opérationnel, tu risques de perdre de vue la vision à long terme, et ton organisation pourrait stagner. À l’inverse, si tu te focalises uniquement sur la stratégie à long terme, le risque est de négliger la gestion quotidienne, ce qui peut ralentir l’avancement de tes projets. Quelle est l’astuce ici ? L’équilibre ! Assure-toi que ton OSBL maintient un juste milieu entre les deux en instaurant des réunions régulières et un suivi rigoureux. Cela permet de garder le cap sur les objectifs à long terme tout en assurant une gestion quotidienne efficace. L’impact de cet équilibre ? Une organisation pérenne, capable de s’adapter aux changements, tout en continuant d’atteindre ses objectifs de manière cohérente. En conclusion Différencier le stratégique de l’opérationnel dans une OSBL n’est pas une mince affaire, mais c’est essentiel pour son succès à long terme. En évitant ces pièges, tu mets toutes les chances de ton côté pour maximiser l’impact de ton organisation. En gardant une surveillance à distance, en impliquant la direction générale dans la stratégie, en utilisant des indicateurs de performance clairs et en équilibrant les priorités à court et long terme, ton OSBL sera en mesure de croître, de s’adapter et d’atteindre ses objectifs avec succès. Alors, es-tu prêt·e à relever le défi ?

La préparation pour le Congrès annuel de l’AFO est en full swing chez Discitus et le CEGO cette semaine! Notre équipe de feu travail fort pour que tout soit prêt : des t-shirts aux cartes d’affaires, sans oublier le fameux sucre à la crème maison (qu’on essaie tant bien que mal de ne pas manger avant le congrès). Ces préparatifs minutieux nous assurent d’être fin prêts pour accueillir et échanger avec tous les participant.e.s (peut-être même toi)! Passe faire un tour à notre kiosque ou au lounge commandité par l’Académie de leadership et de gouvernance. On a bien hâte de discuter leadership de gestion, gouvernance et développement organisationnel avec toi! Une chose est sûre : entre le sucre à la crème et l’énergie de notre équipe, tu sauras tout de suite où se trouve la bonne ambiance au congrès!

Faire mieux ensemble : six astuces pour accroitre l’efficacité et la compétence collective de ton conseil Tu as l'impression que ton conseil d’administration pourrait aller plus loin, mais tu ne crois pas que la solution soit simplement de faire plus de réunions ? Tu n’es pas seul.e à penser ça. La vraie clé, c’est d’apprendre à faire mieux ensemble. Dans cette réflexion, je te propose de plonger dans six leviers concrets pour améliorer la compétence collective et l’efficacité de ton conseil — mais aussi dans deux pièges fréquents qui freinent souvent les conseils les plus motivés. Parce que l’efficacité d’un conseil ne se mesure pas uniquement à la quantité d’expérience autour de la table, mais à la manière dont les personnes apprennent, agissent et s’évaluent ensemble. 1. Maintenir un haut niveau de compétence en gouvernance La gouvernance, ça s’apprend et ça s’entretient. Même les personnes les plus expérimentées autour de la table gagnent à revisiter les principes d’imputabilité, de saine gestion des risques et de délibération stratégique. Astuce : offrir régulièrement des formations continues, ou encore consacrer 10 à 15 minutes en début de réunion pour revisiter un concept clé de gouvernance. Ces “moments d’apprentissage” nourrissent une culture de curiosité et de rigueur partagée. 2. Maintenir un haut niveau de compétence dans le domaine d’exploitation Comprendre le secteur dans lequel ton organisme évolue, ses dynamiques économiques, ses enjeux opérationnels : c’est essentiel. Un conseil compétent dans son domaine peut poser les bonnes questions et mieux soutenir la direction. Astuce : planifie des immersions sur le terrain — visites d’équipes, rencontres de partenaires ou présentations d’expert.e.s externes. Ces expériences concrètes nourrissent le jugement stratégique. 3. Mieux connaitre la clientèle ou les bénéficiaires desservi.e.s Un conseil qui perd le contact avec sa Clientèle et/ou ses bénéficiaires perd aussi sa pertinence stratégique. Les décisions peuvent devenir abstraites et déconnectées de la réalité de terrain. Astuce : inviter des Client.e.s ou des bénéficiaires à venir témoigner. Analyse les résultats de sondages de satisfaction et les tendances des besoins. Un conseil qui écoute mieux comprend mieux — et décide mieux. 4. Tenir des réunions efficaces et centrées sur les priorités du conseil Trop souvent, le conseil passe 80 % de son temps à écouter des rapports… et à peine 20 % à discuter d’enjeux stratégiques. Résultat : on s’épuise à informer, sans vraiment réfléchir ensemble. Astuce : structure ton ordre du jour autour de trois blocs : Information – Discussion – Décision. Essaie de réserver au moins 50 % du temps aux sujets stratégiques. Et si nécessaire, désigne un.e gardien.ne du temps pour garder le cap. 5. Se préparer à chaque réunion La compétence collective passe aussi par la préparation individuelle. Lire les documents à l’avance, identifier les points flous, formuler une question clé à poser lors de la rencontre : c’est un geste de respect envers le groupe. Astuce : viens aux rencontres prêt.e à contribuer, pas seulement à écouter. Cultive une curiosité active : cherche à comprendre, pas à juger. 6. Utiliser des outils d’évaluation pratiques Sans évaluation, il n’y a pas d’amélioration durable. Un processus d’évaluation annuelle du conseil, des administrateur.rice.s et des dirigeant.e.s est une pratique simple et souvent négligée. Astuce : mets en place une évaluation annuelle de la performance du conseil, des administrateur.rice.s, des dirigeant.e.s et des comités. Utilise des outils légers : grilles d’autoévaluation, rétroactions anonymes ou revue externe tous les deux à trois ans. Résultat ? Une culture d’amélioration continue où chaque personne se sent partie prenante du progrès collectif. Deux pièges à éviter Même avec les meilleures intentions, certains réflexes nuisent à la compétence collective et à la vitalité du conseil. Piège 1 : Se contenter de l’expérience individuelle sans entretenir la compétence collective Risque : Créer une illusion de compétence collective, où chacun.e agit selon sa propre expertise sans alignement commun. Cela mène à des discussions fragmentées, à des décisions incohérentes et à une perte de cohésion. Astuce : Participer à des formations continues en gouvernance, adaptées au secteur et à la maturité du conseil. Intégrer des moments d’apprentissage collectifs en réunion. C’est en revisitant ensemble les bases de la gouvernance qu’on aligne nos perspectives. Impact : Renforcer la cohésion et la confiance mutuelle. Un conseil qui apprend ensemble agit avec clarté, parle d’une seule voix et prend des décisions plus solides et plus stratégiques. Piège 2 : Tenir des réunions centrées sur l’information plutôt que sur la réflexion stratégique Risque : Réduire le conseil à une simple instance de réception d’information. Quand la majorité du temps est consacrée à écouter des rapports, la discussion s’essouffle et la créativité stratégique disparaît. Astuce : Limiter les présentations descendantes. Encourage les synthèses visuelles et les documents préparatoires, pour consacrer le temps de réunion à la réflexion et à la décision. Impact : Transformer la réunion en un véritable espace d’intelligence partagée, où la mission et la stratégie reprennent leur place au centre des échanges. En conclusion Cultiver l’efficacité, c’est aussi cultiver la confiance. Un conseil efficace agit comme une équipe de haut niveau : il se prépare, communique et apprend en continu. Alors, si tu veux amorcer un changement concret dans ton conseil, commence par une seule action : choisis une astuce ou un piège que tu veux transformer. Observe ensuite comment cette petite évolution modifie la dynamique du groupe. Parce que c’est souvent dans les petits ajustements que naissent les grands progrès collectifs !

Aujourd'hui, je te propose de découvrir comment maximiser l'efficacité des huis clos lors de tes rencontres de conseil d'administration (CA). Ces moments, souvent sous-estimés, peuvent être un véritable levier de confiance et de transparence. En appliquant ces cinq astuces, les huis clos de ton conseil seront transparents, structurés et inclusifs, et ils contribueront à renforcer la cohésion et la productivité de votre équipe. Astuce 1 : Clarifier l’objectif du huis clos avant la rencontre Avant de plonger dans un huis clos, il est crucial de bien définir pourquoi cette session est nécessaire. Est-ce pour discuter de la performance de la direction, résoudre un conflit ou renforcer la confiance entre les membres du CA ? Clarifier l’objectif permet d'éviter tout malentendu et met les participant.e.s à l’aise. Risque : Un objectif flou pourrait générer des frustrations et nuire à la qualité des échanges. Impact : En étant transparent.e dès le début, tu encourages une participation ouverte et honnête, essentielle à des discussions fructueuses. Astuce 2 : Créer un cadre sécuritaire et bienveillant Un huis clos ne peut être efficace que si chacun.e se sent libre de parler sans crainte de jugement ou de répercussions. Le climat de confiance est essentiel pour que toutes les voix puissent s'exprimer. Il peut être utile de rappeler que tout ce qui se dit ici reste ici. Risque : Un manque de transparence pourrait mener à des décisions moins informées. Impact : Un cadre respectueux favorise des échanges honnêtes et productifs, renforçant ainsi la cohésion du CA. Astuce 3 : Fixer une durée claire Il est facile de s’éparpiller lors d'un huis clos, surtout quand les discussions s'étirent. Fixer une durée limite permet de structurer le débat et de garder tout le monde concentré sur l’essentiel. Risque : Les discussions interminables peuvent diminuer l’efficacité des échanges et fatiguer les membres. Impact : En limitant le temps de discussion, tu encourages des échanges plus concis, optimisant ainsi l'efficacité et la concentration de tout le monde. Astuce 4 : Favoriser un tour de table pour inclure toutes les voix Dans un groupe, certain.e.s sont plus à l’aise pour s’exprimer que d’autres. Un tour de table permet de s’assurer que toutes les voix sont entendues et que personne n’est laissé de côté. Risque : Les voix discrètes risquent d'être ignorées ou oubliées, laissant ainsi une perspective importante hors de la discussion. Impact : Cette méthode permet de recueillir une diversité de points de vue, contribuant à une prise de décision plus équilibrée et plus juste. Astuce 5 : Assurer un suivi clair des décisions prises Après un huis clos, il est important de bien noter les décisions ou conclusions et de prévoir un suivi. Même si la discussion est confidentielle, le CA doit garder une trace des actions à entreprendre. Risque : Un manque de suivi peut entraîner une perte de responsabilité et de confiance, que ce soit au sein du CA ou entre le CA et la direction générale. Impact : Un suivi rigoureux renforce la transparence et la confiance dans les démarches du CA, tout en assurant la cohérence des actions. #huisclos #confiance #gouvernance #efficacité #transparence #conseildadministration #OSBL

Une nouvelle recrue vient de se joindre à l’équipe… et elle fait déjà tourner bien des têtes ! On vous présente Xena, notre toute nouvelle imprimante. Oui, on lui a même donné un nom ! Xena est arrivée la semaine dernière et, depuis, on découvre chaque jour un peu plus tout ce qu’elle peut faire. Cette nouvelle machine va nous aider à créer des trousses de formation encore plus soignées et dynamiques, le genre de matériel qui donne envie de plonger dedans et d’apprendre. Grâce à elle, on pourra produire des documents d’une qualité impressionnante et même tester de nouveaux formats (on a déjà quelques idées en tête 😉). On sent déjà que Xena va nous permettre d’aller encore plus loin dans ce que les apprenant.e.s adorent : des outils pratico-pratiques, utilisables à tous les jours. Bref, Xena vient tout juste d’arriver, mais on sent qu’elle va en imprimer des beaux projets ! On a bien hâte de vous montrer les premiers résultats… ça promet !

Choisir des dirigeant.e.s en OSBL : 4 pièges à éviter pour renforcer ta gouvernance Si tu es impliqué.e dans la gouvernance d’une OSBL, tu sais que choisir les bonnes personnes pour des rôles de dirigeant.e ne devrait pas être une décision prise à la légère. Derrière chaque titre se cache une posture, des responsabilités, une capacité à porter la mission de l’organisation — au quotidien et en lien direct avec le conseil d’administration. Mais dans le rythme parfois effréné de nos réunions et notre fonctionnement habituel, il arrive qu’on tombe dans certains automatismes ou qu’on fasse des choix « par défaut ». Et c’est justement là que se cachent les pièges. Ce billet te propose une réflexion sur quatre pièges fréquents à éviter. Piège 1 : Nommer uniquement des personnes nouvellement élues Quand de nouvelles personnes se joignent au conseil d’administration, on a parfois envie de les intégrer rapidement, de leur offrir une place à la hauteur de leur enthousiasme. Et c’est bien naturel. Mais attention à ne pas aller trop vite. Risque: Confier un rôle de dirigeant.e à une personne qui vient tout juste d’arriver, c’est risquer de la mettre dans une posture inconfortable. Sans compréhension fine de la culture, des dynamiques internes ou des enjeux stratégiques, elle peut se retrouver inefficace, voire en situation d’échec. Astuce : Priorise les personnes qui sont déjà en poste comme administrateur.rice. Elles ont souvent l’avantage de mieux connaitre le fonctionnement du conseil, les dossiers en cours, et peuvent s’approprier un rôle de dirigeant.e avec plus de fluidité. Impact : Tu favorises une transition harmonieuse, une gouvernance plus stable, et des dirigeant.e.s capables d’agir avec confiance et assurance dès leur entrée en fonction. Et ça, c’est gagnant pour tout le monde! Piège 2 : Choisir par habitude plutôt que par compétence C’est un classique. On nomme une personne parce qu’elle est disponible, parce qu’elle a déjà occupé ce rôle ailleurs, ou tout simplement parce qu’elle est là depuis longtemps. Et parfois, ça fonctionne. Mais ce n’est pas toujours un bon réflexe. Risque : En misant sur la disponibilité ou la notoriété plutôt que sur les compétences, tu risques de passer à côté d’expertises essentielles. Tu pourrais aussi déséquilibrer ton conseil en reproduisant les mêmes profils ou en laissant des angles morts pouvant affecter la prise de décision. Astuce : Appuie-toi sur une matrice des compétences. C’est un outil précieux pour dresser un portrait clair des forces présentes et des besoins réels de ton conseil d’administration. Ça te permet de nommer en visant un vrai équilibre entre savoir-faire, savoir-être… et capacité d’engagement. Impact : Tu construis un conseil d’administration stratégique, crédible, et surtout aligné avec la mission de ton OSBL. Les décisions deviennent plus solides, plus ancrées dans la réalité, et l’équipe gagne en cohérence. Piège 3 : Négliger l’engagement réel de la personne dirigeante Tu connais peut-être cette situation : une personne accepte un rôle par gentillesse, ou parce qu’on lui a demandé… mais en réalité, elle n’a ni le temps, ni l’énergie, ni même la motivation pour s’impliquer pleinement. Risque : Ce genre de nomination peut créer un rôle « fantôme ». La personne est présente sur papier, mais absente dans les faits. Résultat : les responsabilités sont floues, les suivis se font mal, et la cohésion du conseil peut en souffrir. Astuce : Avant toute nomination, discute sincèrement avec la personne. Est-ce qu’elle comprend bien les attentes ? A-t-elle l’espace mental, le temps et l’envie d’y consacrer l’énergie nécessaire ? Mieux vaut un « non » franc qu’un « oui » hésitant qui deviendra un frein. Impact : Des personnes dirigeantes pleinement engagées changent la donne. Elles et ils participent activement, soutiennent les autres membres, et renforcent la crédibilité et l’efficacité du conseil. Une vraie présence, ça inspire et ça mobilise. Piège 4 : Nommer sans processus clair ni transparence La nomination des dirigeant.e.s est parfois perçue comme une formalité. Mais si le processus manque de clarté ou semble opaque, cela peut semer des doutes — même chez les personnes les plus impliquées. Risque : Un processus flou peut générer de la méfiance, des non-dits ou des frustrations. Si les administrateur.rice.s ne comprennent pas comment ou pourquoi les choix sont faits, la légitimité des dirigeant.e.s en poste peut en souffrir. Astuce : Prends le temps de documenter et partager le processus de nomination. Explique les étapes, les critères utilisés (comme la matrice des compétences), et assure-toi que tout le monde y a accès. Une nomination en toute transparence, c’est un gage de respect collectif. Impact : Tu crées un climat de confiance, tu renforces la légitimité des décisions, et tu poses les bases d’une culture de gouvernance saine, ouverte et respectée par toutes les personnes autour de la table. En conclusion : choisir avec attention, c’est gouverner avec intention. Ce qu’on appelle parfois des « petits choix » dans la vie d’un conseil d’administration sont en réalité de grandes décisions pour la suite des choses. Choisir un.e dirigeant.e, c’est choisir une personne qui servira de modèle, qui participera à des décisions importantes et qui agira comme levier… ou comme frein. En évitant ces quatre pièges, tu renforces non seulement la structure de ton OSBL, mais aussi sa capacité à remplir pleinement sa mission, dans le respect des valeurs qui vous unissent. Alors, la prochaine fois que vient le moment de nommer une personne dirigeante, pose-toi ces questions, prends le temps… et ose faire des choix réfléchis.

À l’Université de Sudbury, la rentrée, ce n’est pas seulement l'organisation des cours et des horaires. C’est aussi un moment pour se retrouver, apprendre à mieux se connaitre et bâtir une cohésion d'équipe. Pendant les dernières semaines, Mélanie et Mariane ont animées deux expériences marquantes pour les coachs du programme para-académique: Une retraite des coachs  : un temps pour s’arrêter, échanger et renforcer la cohésion. Ensemble, on aligne nos objectifs, on partage nos forces et on nourrit l’esprit d’équipe. Une formation DiSC pour les étudiant.e.s  : une plongée dans leurs styles de collaboration. Chacun a pu découvrir son propre style, comprendre celui des autres et ouvrir la porte à plus de conversations productives. Résultat? Une rentrée vivante, des discussions inspirantes et une communauté encore plus soudée pour faire ressortir le meilleur des membres de l'équipe.

Clarifier pour mieux collaborer : 3 clés pour éviter les malentendus au travail Tu as déjà donné une consigne en pensant qu’elle était limpide… pour ensuite découvrir que ce n’est pas du tout ce que la personne a compris ? Bonne nouvelle : éviter ces malentendus est possible, grâce à quelques ajustements simples. Dans cet article, découvre trois stratégies puissantes pour clarifier tes attentes et renforcer la collaboration au travail. Bonus : ça améliore aussi l’ambiance d’équipe ! 1. Pourquoi des attentes claires sont essentielles Des attentes floues, c’est la recette parfaite pour : des malentendus frustrants, du désengagement progressif, une performance en dents de scie. À l’inverse, des attentes claires apportent une coordination fluide. Quand chacun comprend son rôle dans un projet, tout roule : moins de doublons ou d’oublis, une meilleure planification individuelle, une collaboration naturelle entre collègues. Exemple concret : lancement d’un nouveau service Qui rédige le contenu ? Qui le valide ? Qui le publie ? Et pour quand ? Répondre à ces questions évite bien des couacs. Une responsabilisation accrue Quand on sait ce qu’on attend de nous: on prend plus d’initiatives, sans peur de sortir du cadre, on se sent compétent.e : on sait ce qu’on doit livrer, on agit avec autonomie, sans microgestion inutile. Exemple : ❌ « Tu es responsable de l’accueil des nouveaux. » ✅ « Tu planifies la première journée, organises le lunch d’équipe, et remets les accès informatiques. » Une sécurité psychologique renforcée Quand les attentes sont claires : moins d’ambiguïté, donc moins d’anxiété, on ose poser des questions utiles, on n’a plus peur de « mal faire ». Exemple : Une tâche mal définie = silence radio par peur de paraître incompétent. Une consigne claire = possibilité de demander une précision spécifique : « Tu veux que je te présente ça sous quel format ? » PRAI appliqué : Piège : donner des consignes floues. Risque : désengagement, erreurs. Astuce : toujours prendre quelques secondes pour être spécifique. Impact : une équipe qui avance ensemble. 2. Utiliser les 5 questions de clarté Clarifier, ce n’est pas juste dire ce qu’on veut. C’est outiller l’autre pour réussir. Voici les 5 questions de clarté à intégrer dans tes consignes : Qui ? Qui est responsable ? Qui est concerné ? ❌ « Quelqu’un doit s’occuper du sondage. » ✅ « Sophie, peux-tu créer et diffuser le sondage de satisfaction ? » Résultat : Sophie sait que c’est son mandat. Les autres savent qu’ils peuvent la soutenir sans confusion. Quoi ? Qu’attend-on exactement ? ❌ « Peux-tu faire un résumé ? » ✅ « J’aimerais un résumé d’une page couvrant les objectifs, résultats clés et recommandations. » Résultat : On évite les “Je pensais que…” et les désillusions. Quand ? Quelle est la date ou le délai ? Un gâteau livré le jeudi alors que la fête était mercredi… ça t’évoque quelque chose ? Une date précise évite les malentendus sur les priorités. Comment ? Y a-t-il une méthode ou un format attendu ? ❌ Rapport texte ✅ Tableau Excel avec graphiques Même une bonne analyse peut devenir inutilisable si elle n’est pas au bon format. Pourquoi ? Quel est l’objectif ou le sens de la tâche ? ❌ Remplir un formulaire sans savoir qu’il s’agit d’un brouillon pour la direction. ✅ Donner le pourquoi augmente la motivation et la qualité du résultat. Ces questions rendent l’implicite explicite. Elles structurent tes messages pour qu’ils soient compris du premier coup. 3. Valider ce que l’autre a compris Tu crois avoir été clair.e… mais l’as-tu vraiment été ? Le biais de transparence On surestime souvent la clarté de nos messages, car on les comprend très bien dans notre propre tête ! Sauf que… l’autre n’y a pas accès. D’où l’importance de valider la compréhension plutôt que de la supposer. Voici 3 techniques pour valider efficacement : 1. Poser des questions ouvertes ❌ « C’est bon pour toi ? » → invite au « oui » automatique. ✅ « Qu’est-ce que tu retiens comme priorités dans ce mandat ? » Exemple : « Si tu devais expliquer le changement à un nouveau collègue, tu dirais quoi ? » 2. Demander une reformulation Demande à l’autre ce qu’il a compris, avec ses mots. Exemple : « Pour être certain·e qu’on est alignés, que vas-tu préparer pour jeudi ? » Ça évite les surprises de dernière minute. 3. Donner du feedback régulièrement Même une bonne consigne peut devenir floue avec le temps ou les imprévus. Exemple : Un point d’équipe hebdomadaire avec la question : « Qu’est-ce qui est clair ? Qu’est-ce qui reste flou ? » PRAI appliqué : Piège : trop en dire ou ne pas en dire assez. Risque : l’autre ne sait pas quoi retenir. Astuce : aller à l’essentiel (quoi, pourquoi, pour quand). Impact : une communication digeste et alignée. Conclusion : clarifier, c’est collaborer Une consigne claire, c’est une consigne posée avec intention. Les 5 questions de clarté sont un outil simple et puissant. Et valider les perceptions est la touche finale pour collaborer sans malentendus. À tester dès aujourd’hui : Identifie une situation où tu peux reformuler une attente avec les 5 questions. Parce qu’une équipe qui se comprend bien… avance mieux, et plus vite !

Mission et vision : comment arrêter de les confondre et mieux gouverner Même dans les conseils d’administration les plus expérimentés, on confond souvent mission et vision. Tu t’y reconnais ? Tu n’es pas seul.e ! Pourtant, comprendre clairement la différence, ça change tout : les choix deviennent plus cohérents, les décisions plus faciles, les messages plus mobilisateurs, et l’impact plus visible. La mission : ton ancrage ici et maintenant Imagine une table. Le dessus, c’est ta mission : ce que ton organisation fait au quotidien, ici et maintenant. Les pieds de la table, ce sont tes programmes et services qui la soutiennent. Si tu te poses la question : « Qu’est-ce qu’on fait? », ta mission doit répondre clairement. Par exemple : — On existe pour briser l’isolement social des personnes vivant seules ou en situation de précarité, en offrant des espaces d’écoute, de soutien et de participation citoyenne. La mission guide tes décisions opérationnelles. Elle doit être vivante, ancrée dans la réalité de tous les jours. La vision : ton horizon collectif Si la mission est le ici et maintenant, la vision est ton « là où on veut aller ». Elle exprime ton ambition collective, ce qui t’inspire et rassemble les énergies. Elle répond à la question : « Si on réussit parfaitement notre mission, à quoi ressemblera le monde ? » Trop souvent, on confond ces deux notions, et cela peut sérieusement brouiller les cartes. Les pièges à éviter (PRAI) 1. Mélanger mission et vision dans une même phrase Le risque : Tes administrateur.rice.s et dirigeant.e.s tirent dans des directions différentes. Les décisions deviennent floues. L'astuce : Relis ta mission et ta vision séparément. Si l’une décrit ce que tu fais ici et maintenant, c’est ta mission. Si l’autre parle d’un futur souhaité, c’est ta vision. Pas besoin de tout dire d’un coup. L'impact : Tu clarifies le cadre d’imputabilité et aides chacun·e à se situer. 2. Formuler une mission trop large ou trop vague Le risque : À force de vouloir tout inclure, on ne sait plus ce qu’on fait concrètement. L'astuce : Pose-toi la question : si je devais expliquer ma mission à une personne que je rencontre dans l’ascenseur, en 30 secondes, qu’est-ce que je dirais? L'impact : Les décisions opérationnelles deviennent plus simples à aligner avec la mission. 3. Négliger d’impliquer l’équipe et les parties prenantes Le risque : Tu rédiges mission et vision en petit comité, mais personne ne se les approprie. L'a stuce : Organise un atelier ou une discussion ouverte. Laisse les gens s’exprimer sur ce qu’ils et elles perçoivent comme mission et vision. Cela peut révéler de belles surprises. L'impact : Tu renforces l’engagement et l’adhésion à ton organisation. 4. Ne pas faire vivre mission et vision au quotidien Le risque : Elles dorment dans un tiroir ou un manuel oublié. L'astuce : Affiche-les sur ton site, dans les communications internes, sur les murs. Mais surtout, pose-les comme filtre avant chaque décision : est-ce que ça correspond à notre mission? Est-ce que ça nous rapproche de notre vision? L'impact : Ta gouvernance devient plus cohérente et mobilisatrice. Pour conclure, mission et vision sont deux boussoles complémentaires. La mission t’ancre. La vision t’élève. En prenant le temps de les clarifier et de les faire vivre, tu offres à ton organisation une gouvernance plus forte, plus engageante, et plus impactante.

On vient tout juste de prendre une pause du quotidien pour se retrouver en personne, avec notre Réseau Expert, une belle gang engagée, curieuse et allumée. Quelle belle occasion pour renforcer les liens, approfondir notre intelligence collective et réaffirmer notre engagement à faire ressortir le meilleur des gestionnaires-leaders et de leur organisation, qu’elle soit en milieu associatif ou institutionnel. Au programme de cette belle journée :  Un survol du partenariat avec l’Université de Sudbury, surtout de tout ce qu’on va pouvoir offrir grâce à la richesse du Réseau : des microprogrammes et microtitres solides, ancrés dans la réalité, portés par des expertises variées et complémentaires. C’est une belle preuve que notre force, c’est le collectif. Une simulation d’une séance de diagnostic, qui a permis à toutes et tous de vivre en temps réel un outil clé de notre approche d’accompagnement. Ce moment a suscité de belles discussions et des apprentissages pratiques. Bref, une retraite simple, vivante, efficace, qui nous rappelle à quel point notre Réseau Expert est solide, bien outillé et prêt à servir notre belle Clientèle.

Pourquoi ton changement ne passe pas ? Le modèle de Knoster t’explique tout. Tu proposes un changement. Tu penses avoir bien fait les choses. Et pourtant… ça coince. Entre les soupirs, les regards vides et les questions en boucle, tu te demandes : qu’est-ce qui bloque ? Le modèle de Knoster t’aide à y voir clair. Il identifie cinq éléments essentiels à tout changement réussi. S’il en manque un seul, tu peux dire bonjour à la confusion, la frustration ou la résistance. Voici comment ça se manifeste… avec l’exemple d’un retour au bureau : 1. Manque de vision = confusion Tes collègues demandent : "Pourquoi revenir 4 jours par semaine alors que le télétravail allait très bien ?" Sans vision claire, on avance à l’aveugle. C’est comme faire ta valise sans savoir si tu pars à la mer ou au chalet. À faire : Explique le “pourquoi”. Clarifie les bénéfices attendus, comme la collaboration ou la cohésion d’équipe. 2. Manque de compétences = anxiété Réaction typique : "Comment je vais faire avec mes enfants, mes transports… ?" Quand on ne se sent pas outillé, l’inquiétude prend le dessus. Et l’autonomie gagnée en télétravail rend la transition encore plus anxiogène. À faire : Offrir du soutien concret. Formations, coaching, astuces d’organisation hybride. 3. Manque d’incitatifs = résistance La fameuse question : "Et moi, j’y gagne quoi ?" Sans motivation, les gens font juste “le minimum syndical”. Ils appliquent… mais sans conviction. À faire : Trouver de vrais bénéfices pour eux : environnement de travail agréable, souplesse, reconnaissance (et des muffins). 4. Manque de ressources = frustration "On revient… mais on n’a pas de poste attitré, ni de salle pour se réunir." Même les meilleures intentions tombent à l’eau si les moyens ne suivent pas. À faire : S’assurer que tout est prêt : espaces, équipements, outils numériques. Sinon, ça râle. 5. Manque de plan d’action = faux départ "Ça change chaque semaine, on ne sait jamais sur quel pied danser !" Pas de structure = incertitude. Tu veux l’élan ? Il faut de la clarté. À faire : Construire une feuille de route claire, avec étapes, dates et communication continue. En résumé Un changement, même nécessaire ou bien pensé, peut vite se transformer en naufrage… S’il manque un ingrédient, c’est comme ramer avec une seule rame : tu tournes en rond, tu t’épuises… et t’arrives nulle part. Alors pour ton prochain changement, pense à la recette Knoster : Vision, Compétences, Incitatifs, Ressources, Plan d’action. Et surtout… garde le cap et soutiens ton équipage.

C’est avec fierté que nous soulignons la graduation des cohortes 1 et 2 du Certificat en leadership de gestion, complétées par des membres de l’équipe du Collège Boréal. Ce programme a été conçu avec soin pour renforcer les compétences des leaders-gestionnaires d’aujourd’hui et de demain. Pendant plusieurs semaines, les participant.e.s ont relevé le défi d’un parcours intensif, alliant théorie, mises en situation et travail collaboratif. Ils et elles ont exploré en profondeur les 5 chantiers du leadership de gestion : Faire ressortir le meilleur de ses employé.e.s Faire ressortir le meilleur de son équipe Faire ressortir le meilleur de son organisation Donner le meilleur de soi-même Gérer le changement avec intelligence émotionnelle À travers 12 formations concrètes, les échanges entre pairs et l’accompagnement offert, les cohortes ont développé des réflexes durables pour mobiliser, structurer, innover et diriger avec humanité. Cette aventure a permis de bâtir bien plus qu’un bagage de compétences : elle a créé un réseau de leaders solidaires, engagés et tournés vers l’avenir. Merci aux leaders-gestionnaires qui ont participé avec curiosité, rigueur et cœur. Votre engagement est inspirant.